戴斌：我们入选先锋力量的旅游集团只有21家，但是所有为了推动文化和旅游深度融合发展，推动旅游业高质量发展的市场主体，都是旅游强国建设进程当中最可以依靠，也最值得信赖的力量。在旅游业发展进程中，没有谁是长盛不衰的主力军，所有为了人民美好生活的需要，为了旅游强国目标相向而行的人都是我们的同志。在旅游集团化论坛上发布了中国旅游先锋力量20强，在座的都是其中的佼佼者，可以说是旅游强国建设中的中生代。我们这场讨论的题目是如何通过跨界融合推动旅游经济成长，进而建设旅游强国。首先有请江西省长天旅游集团党委书记、董事长卫党同志发言。
段卫党：首先介绍长天旅游集团的基本情况。长天旅游集团由之前的江西长天集团和江西旅游集团重组而成，目前总资产400来亿，年营收突破100亿元。我认为中国的旅游产业正处在深度的转型升级过程当中，或者说叫泛旅游时代已经到来了，我们常常讲旅游+百业，哪个业态都可以跟旅游挂起钩来，具体表现在市场主体、产品供给和游客的选择都越来越多，消费也发生了根本的转变，给我们带来非常大挑战。江西资源丰富，也有很好的中医药传承。我们旗下有83家酒店，还有全省最大的养老企业，以及省一级的医疗投资集团，我们把康养结合作为未来的主导产业之一。
戴斌：旅游先锋力量主要有三个核心指标，第一，成长性怎么样？三年要保持营业收入和主营业务的连续增长。第二，要有价值感。任何一个企业都有它的追求。我们尤其关注先锋企业的价值感是什么。第三个是强调先锋性，要能够代表未来的发展方向。要么使用了新的要素，要么创造了新的模式，要么彰显了新的品牌和价值观。我希望下一步围绕这几个方面来谈，怎么保持持续增长？对企业的期许是什么？我相信每个企业家一定有自己的追求。围绕这个问题，我想请教卫党同志，您之前做过交通企业的领导，也在政府做过副秘书长，现在到旅游集团，您怎么看待旅游集团和政府之间的关系？
段卫党：企业跟政府的角度不一样，但目标其实是一致的，尤其是国有企业。我们要按照政府的指令把旅游产业发展壮大，不光是自己能赚钱，而且要有价值观，引领整个产业的发展。
戴斌：目标是什么？
段卫党：就是要引领带动当地的旅游事业。
戴斌：大多数旅游集团都有国资背景的。政府和旅游集团的关系，就是太阳和地球的关系。第一，国有旅游集团一定要公转，地方党委、政府让你做什么，你不做行吗？同时也要自转，你不了解旅游经济的发展规律，那就变成发改委、文旅局了。公转和自转的关系是理解政府和企业关系的切入点。第二，很多地方都在做重组，您觉得最难的是什么？是领导干部怎么安排？还是资产怎么整合？
段卫党：我觉得最关键的是机制的重构和建立。旅游这个行业是高度市场化的，一定要跟市场高度接轨。企业越大反应越慢，所以机制一定要灵活。
戴斌：你觉得领导干部重组完以后，班子队伍的重组对你是难题吗？
段卫党：是难题。
戴斌：你觉得需要省委给你的最大支持是什么？
段卫党：更多的是我们自己要解放思想。该给的党委、政府其实都给了，关键是我们自己要创造性地思维。
戴斌：我为什么请教这个问题，因为在座的各位都掌握着成千上万员工的发展与未来，也承担着党委、政府给我们沉甸甸的责任，我们的一言一行、一举一动、所思所想决定了企业的未来，同时也有很多束缚，就像戴着镣铐跳舞。镣铐不能除，还得把舞跳好，这要靠价值观去引领，我也相信长天在以您为首的班子带领下一定会比过去做得更好。谢谢！下面有请河南文旅投资集团党委书记、董事长立新同志发言！
张立新：我们集团在组建的过程中，受到经济下行，地方财政困难等因素影响，在资金、资产整合过程中也遇到了一系列的问题，但是总体看，河南省委、省政府对我们的组建、发展高度重视，非常关心。从自身发展看，企业的制度体系、运作机制和资产规模，四梁八柱基本成型，发展的趋势良好。营收指标从22年到现在有大幅度增长。我有一个体会，在新时代干好文旅，就应该以文塑旅，以旅彰文，以文化为根为魂，以旅游为载体为主体。我认为河南最大的价值和优势在于文化、文物、文博和厚重的历史。河南在文化的挖掘、整理、活化利用、创造性转化和创新性发展方面，在以旅游为载体的场景、业态、模式的创新性打造上，有成功的尝试和探索，也取得了阶段性的成效。
戴斌：我非常开心看到你们的营业收入在三年里从3个亿增长到14.07亿。
张立新：今年大数应该能到20多个亿。
戴斌：您过去在党报发行部门工作比较多，从文化的角度看，新组建的文旅投集团，对河南省的责任是什么？我们自己怎么定位在河南旅游业发展中的地位和作用？
张立新：按省委、省政府批复给我们的组建方案，一致要求集团携手国内外的战略投资者，优化整合河南的旅游资源，全要素、全链条地整合，发挥好文化强省过程中顶梁柱的作用。
戴斌：以上是省委、省政府对我们的要求。作为一名企业家，我们怎么样从企业自身角度去理解并创造性地执行省委给我们的使命？
张立新：结合集团和河南省的实际，突出长板，发挥优势。
戴斌：您的长板是什么？
张立新：我们在思想观念上一致，这是核心定位。
戴斌：那您收购银基，跟他们合作，我们的长板是关键吗？
张立新：银基团队原来的运行效果是不错的，同时，我们有国企信用、资本的优势。
戴斌：信用、资本是我们的长项，团队是我们的长项吗？
张立新：运作方面的规范是我们的长项，但高效不是，我们也在着力克服这个短板，力图把双方的优势结合起来。
戴斌：作为国有企业的主要领导同志，能够看到这一点很不容易。我们跟建业的合作是什么？
张立新：7·20洪水以后，建业遇到阶段性的困难，省委、省政府让我们去纾困。本来设定的是控股的方向，但有几个原因做不成。首先，每个文旅项目背后都是大地产，债权债务负担太大。第二，还有美元债、工程欠款诉讼、员工欠薪等问题，以及港交所上市信息披露处理的问题。
戴斌：这就是国企的担当，如果很容易把资金投下去，把钱挣回来，可能政府就不会交到您那里了。“沧海横流，方显英雄本色”，我们国企是要担担子的。所以国企做好不容易，既需要政治家的智慧，还要有企业家的担当。
张立新：站在河南的大局来看建业这个问题，引领行业的发展，保住一些好项目也是我们的职责。国有企业要有政治担当，要有政治效益，还有社会效益。
戴斌：所以企业家不易，国有企业家也不易。下面请新疆文旅投党委书记、董事长宏江同志发言。文化润疆、旅游兴疆，您两个都担，我想先请教您，您如何理解自治区党委、政府组建文旅投集团，对您的要求是什么？您怎么创造性地把自治区党委的要求转化为企业发展的具体策略？
王宏江：感谢院长，新疆比较特殊，它是一个多民族的边疆地区。因此我们在新疆文旅投集团组建和成立以来，肩负着铸牢中华民族共同体意识的重大政治责任。政府在文化润疆方面给我们提出要求，我们不仅要承担政治、经济的责任，更重要的还有社会的责任。因此，企业在成长过程中做到既要、又要、还要的时候，就特别考验一个企业的治理水平。
我们最近投资了一个项目叫《龟兹》，讲鸠摩罗什的一生，把克孜尔石窟的壁画搬上了舞台。这个现代舞剧投入很大，不靠政府的补贴，经济收入肯定回不来。但这个剧目的影响力极大，得到了中央宣传部的指导和高度认可。它是东西文明交汇的典型作品，也证明新疆在历史上就是中华民族不可分割的一部分。这部剧挑战性很大，既要讲政治，又要社会效益，还要经济效益。我们一方面通过宣传口拿更多的政策性补贴，同时开发大量的文创，把《龟兹》版权相关的东西进行市场化的商品变现。这就是我们通过动脑筋，想办法，使一个政治产品、文化产品最后变成一个经济产品的过程。
戴斌：从旅游集团的角度来看，新疆最应该做什么？
王宏江：新疆首先要结合自身的实际。比如新疆资源丰富，旅游具有天然的优势。但是它的短板很明显，因为它距离我们的市场和人口比较远，交通距离长，造成到新疆旅游的成本也很大。
戴斌：我想请教您一个问题，不是具体的答案，这个思路是什么？比如新疆的短板是什么，应该问谁？是问专家还是问企业家同行？我想应该问游客，他们需要的是什么。很多人到新疆去，交通成本比较高，怎么解决？第二，到新疆去，感觉游得比较短，行得比较长，怎么解决？在这方面，我特别想听听企业家应该做什么。我们问来自甘肃文旅的文玫同志。站在西部的角度，组建一个旅游集团你觉得有什么难点？作为国企的掌门人，你会有什么样的态度，什么样的价值观来引领你的团队往前发展？
马文玫：作为省级国有企业，我们面对的第一个难点是资源不优，真正的优质资源在市和县一级。第二是资产不优、效率不高，落地走样。第三个困难是创新力、引领力不足。根据我们的资产不优的现状，从成立之初我们就研发“如驿部落”，布局老旧酒店、城市空闲地和一些传统的景区，依托甘肃丰富的文化资源，敦煌美学，敦煌古乐，还有轻演艺，轻旅游，跟在地文化结合打造出微度假产品。因此，近三年无论是营收还是利润，我们都是逐年增长的，23年是45个亿，24年55个亿，今年突破60亿的营收。
戴斌：甘肃要打造河西走廊文化旅游带，作为一个省级的旅游集团，你觉得责任是什么？
马文玫：在于引领力和集合力。
戴斌：怎么集合，怎么引领？你刚才谈到一个问题，省级旅游集团跟所在的省会城市相比，控制的资源比较少，民营企业有他们自己机制的优势，但好歹我们手里面有一把汉阳造。我们如何发挥出自己的长处？
马文玫：作为省级文旅，甘肃文旅集团是数字文创产业链链主企业，还有文旅康养产业链链主企业，同时是省旅游协会会长单位，我就想把这些作用发挥出来。
戴斌：作为一个国企省委、省政府把链长给了你，你怎么担起这个链长的职责？这是我们要重点思考的。下面听一下广西旅游集团的学强同志的意见。同样是省级旅游集团，怎么履行自治区党委给我们赋予的职责？国有企业首先要满足公转，满足省委、省政府对我们的要求，怎么在理解的基础之上，创造性地执行，这是对我们政治智慧和商业能力的极端考验，我想听听您的意见。
张学强：集团重组以来，紧紧围绕党委、政府赋予我们集团的职责，落实广西文化旅游事业发展强区的战略，把开拓幸福里程作为使命。我们的一个目标任务是在“三地两带一中心”中布局项目和带动旅游产业发展。“十四五”期间，我们已经改变了原来依靠旅游和城建两个主业的状况，变成文旅、康养、城建三大主业。
戴斌：你非常注重价值感的塑造，请问你对价值感的理解是什么？是企业文化吗？我们现在集团有多少人？
张学强：五千多人。
戴斌：你的责任很重，把这五千人怎么拧成一股绳，肯定有一些文化方面的认同和建构。你运用什么样的价值观把五千多人变成一个旅游人？你要给他们塑造什么样的灵魂，让他们愿意跟着党委走？
张学强：通过塑造、完善我们企业文化，不仅自己要幸福，更要让我们的客人幸福，还有就是运用康养引领者，文旅新标杆等核心的价值观，来引领我们的员工。
戴斌：这个问题想问给我们所有的企业家，如果一个机构，别说五千人了，就是一千人，也有这支部队要干什么事情的问题，如果这个问题回答不清楚，企业很难走得远。再加上国企不断重组，如何让这些人从一个城建人，一个商业人，一个农业人，变成一个旅游人，要不断地通过教育、培训，告诉他们组建这个队伍是干什么的。包括我们也在做国家“十五五”规划。做规划首先要满足旅游者的需求，然后再去讲旅游人的需求。每个中国人都有过上诗与远方美好生活的权利。政产学研各种各样的队伍，最终的目标是为了满足人民诗与远方美好生活的需要，然后再去满足你五千人的需要。把这两个“人”弄清楚了，旅游业自然而然就找到存在的价值和基础了，这也是共同体的概念。下面我们请涯宾同志发言。
侯涯宾：谢谢戴院长！跨界融合不仅是一个时代命题，对于湖南旅游集团来讲，也是一个现实选择。作为旅游行业的后发企业，跨界融合给我们提供了更多的产品类型、运营模式和竞争赛道。同样，我们集团也没有太多的资源优势，但这两年我们在跨界融合上做了一些探索和实践，有效推动了集团旅游板块的产品创新和业态成长。
戴斌：在重组过程中，如何处理好公司的品牌和不断走进来品牌之间的关系？你这边有华天，是很著名的酒店品牌，阳光也是你们的品牌，餐饮也很有名，你现在组建湖南旅游投资集团，怎么才能突出出来？你刚才讲整合也好，融合也好，我怕融合的规模大了，每个品牌的影响力反而弱了，您觉得在集团的发展中有这个问题吗？或者有这个担忧吗？
侯涯宾：这个问题院长提得非常好，我们集团旗下除了华天、阳光两大知名酒店品牌外，还有其他业务板块，比如“湘诚物业”，现在的名称更具有品牌与产业兼容性。
戴斌：你组建完省级旅游集团后，各地市州对你有期待，你怎么处理和地市州的关系？
侯涯宾：我相信绝大多数国有企业都面临这样的现实，地市州的期待主要是资金的投入，他们的期待和国有旅游集团的并不完全一致。他们更欢迎我们去投资。我们可以为他们提供更专业化的团队，把这么多年积累的运营景区、运营酒店等方面的经验传递给他们。
戴斌：这个问题特别触动我，你说地市州最期待的是投资。可不可以理解为除了投资以外，对你就没期待了？
侯涯宾：这是主要矛盾，或者说是他们的第一位需求。
戴斌：我到各个省调研学习的时候，大家都提出这个问题，主要的资源都在人家手里。您刚才说对方的诉求主要是资本，我可不可以理解其他两个就没有。
侯涯宾：省属国企与地方政府在推动旅游业发展上各有优势，除了看重我们的资金投入外，其实我们也可以在专业化运营、数字化运营和输客引流等方面赋能。
戴斌：我特别希望国有企业能够建设自己的专业团队，这是一个重大的战略命题。如果别人对我的需求只有资金，这不是一个集团核心的竞争力。下面请加辉同志谈谈如何推动三峡旅游。
殷加辉：重庆文旅集团是由原重庆旅投集团和文投集团重组而成。我们新组建的文旅集团也承载着市委、市政府的期待，就是怎么把网红的流量变成留下来的留，怎么把聚集在中心城区的游客往全域引流。新的文旅集团在过去一年主要围绕“串珠成链”四个字来落实。首先是串珠成链的珠，我们主要把存量的景区和酒店，通过存量换新的方式提档升级，形成了酒店品牌的矩阵。第二个，串珠成链的串，很多好的资源是区县旅游平台掌握的，我们用长江上的三峡游轮，把核心的都市区与渝东北的沿线区县串起来。
戴斌：作为省级旅游集团，如何赋能地方的发展，不能只想把资源拿过来，地方政府会说，好的资源为什么给你，你过来能给我带来什么？
殷加辉：我们与区县合作的时候确实面临这个情况，现在区县最需要的是两个，第一个是资金，第二个是运营能力，这两个省级旅游集团还是有明显的优势。
戴斌：这是我最想听到的。因为资金政府可以划给你，但是专业经营的能力一定是集团自己来承担。您做法律出身，又是做合规的，这是国企的优势，有品牌有诚信。有时候看国企做事怎么那么慢，但是慢有慢的好处。民企跟国企我认为都是需要的，国企就像大象，慢慢走，一步一个坑，踩下去非常稳，民企像豹子一样灵活有力，两个都需要。下面请黎军同志跟我们谈谈。讲一讲航空与旅游之间的融合发展问题。你先给我们讲讲上航到底是国企、民企还是混合所有制企业？
靳黎军：准确讲是国企。我们在2019年进行了股权多样化的改革，是属于国资控股的企业。今天上午的案例里面讲到了我们航旅融合的实践，除了通过航空手段为中小机场赋能之外，也逐步深入到目的地的运营建设过程中。例如增城老街，我们让它发挥新的活力，从策划开始，就和政府合资成立运营公司。
戴斌：你们跟增城的合作是跟当地的企业合作，还是跟政府合作？
靳黎军：政府下面的平台公司。
戴斌：我们除了思想的激荡以外，也应该多找一些合作共赢的机会。我刚才为什么请教你们是国企还是民企，因为你的很多做法非常专业化，非常市场化，感觉活力很足，这点是很不容易。
靳黎军：2019年我们股权多样化的改革特别有意义，现在完全是法人治理下的董事会管控，对我们高管层基本上是授权的。
戴斌：集团党委就没给董事会授权吗？你怎么给高管授权？
靳黎军：我们严格按照公司章程来进行日常的所有经营管理活动。
戴斌：那宏江同志你们这边就没有公司章程吗？
王宏江：有啊，都一样。我们也有授权清单，现在国资改革也是一步一步向前走。
戴斌：别看他们在西部，他的思维是非常超前的。自治区党委和政府对他有政治信任。在国企运营中怎么授权都有个大前提，如果离开了地方党委的信任，我指的是政治信任，给你权力也不好使。国企领导往往是个政治家，你得让他们信任你。你们还有什么经验？
靳黎军：有两大股东对管理层的信任，董事会架构设置得非常科学，而且严格遵守公司章程。
戴斌：谢谢黎军同志，您这里是航旅融合的典范。下面请景德镇陶文旅的子力同志分享怎么去做“以文塑旅”的。
刘子力：我们公司有122年历史，是一个制造业公司。之前我们就是造陶瓷的，是一个国有全资平台公司。企业过去十年的转型是以文旅为核心的产业链向两端延展，争取做到闭环。过去我们做对了几件事，第一个，从城市棚改出发，把城市核心区里面42家企业整合起来，也把企业里面的6万手艺人整合起来，变成了城市的优质文化旅游资源。这三年我们以超过30%的速度增长，去年是103亿的营收，今年我们的目标是116亿。我们追求营收，追求人的流量，追求不断地在老城区里做创新。
戴斌：您24年营业收入超过了100亿，文旅这个板块是11亿，你其他90%的收入是什么？
刘子力：其实是我们平台名单里的企业，今年我们全部退出。今年文旅板块可以突破20亿元，政府性营收降到22%以下。
戴斌：如果其他的板块去掉，旅游又超过20亿的话，文旅板块占总营收能达到多少比例？
刘子力：占总营收接近20%，就是18%多。
戴斌：我们旅游企业20强的选择也好，我们桌子上的诸位也好，你的选择依据是什么？你在国企的章程中间有没有政府把旅游定位成你的核心主业，这是一个标准。第二个标准，你的主营业务收入占你的比重能不能超过一半？我问一个文化企业30强，有这么多的企业，明显感觉是个旅游企业，为什么不可以加入到我们今天的会议来呢？他说我要加入旅游，政府文化补贴就不给我了。如果一个企业发展靠政府补贴活着，时间长了会有问题的。您这块是国企，没有混改吧？
刘子力：没有混改。
戴斌：一个国企这么快在文旅产业增长，22年才8.24亿，到2024年11亿，今年超过20亿，增量的动力是什么？
刘子力：我们做了13年的城市棚改、城市更新和城市文旅，前期是投入，现在是收获。您刚才说在营收里面20亿占比不到20%，我们九大公司里面的制造业，我认为也算文旅，因为制造的是文化产品，如果加入进来可以超过30%。
戴斌：您能不能跟我们简单分享几个心得？有什么可以跟年轻人说的？作为一个国企的领导人，我相信一定有很多可以分享的东西。
刘子力：我从来没有离开体制，40年的工龄里面只有6年在政府工作，其他都在企业，过去经验给我的启示，要干成一件事，必须坚持长期主义。
戴斌：我非常同意，我这一辈子就做了一件事，就是旅游。下面请长白山的青林同志发言！
周青林：长白山集团成立于2005年，2014年第一家上市公司长白山旅游股份正式上市。原来困扰长白山最重要的因素是交通问题，旅长游短。这几年交通问题解决后，反而面临着流量的两难困境，如何才能把这个流量接住。交通问题的解决也是双刃剑，游客来得快，走得也快，怎么解决？答案就是业态融合。长白山不只有天池，天池是一个符号，长白山还有三张国际名片，世界生物保护圈，世界最佳自然保护地，还有世界地质公园。
戴斌：您有教学科研经历吗，原来在高校工作吗？
周青林：对，教财务管理和经济管理。
戴斌：您当时来是自己愿意来的，还是组织调过来的？
周青林：我当时是市场化引入调过来的。
戴斌：刚才我跟子力同志也在聊，您做这么多年，中间有没有组织上想把你调走，或者你自己想到别的地方的时候？
刘子力：中途有三四次要调我走，阴差阳错也没有说一定要走，那我就没走。
戴斌：是你对文化旅游的热爱吗，也许动得多可能会升得更快呢？
刘子力：没谈到热爱不热爱，就是特别有责任心，所谓长期主义是自己的内心动力。
戴斌：很多时候我们这一代人没有太多选择的余地，组织需要我，就放这儿了，但最后你可能会很热爱它。为什么反复追问这个问题呢，我觉得在中国的语境下，企业一把手，或者党委班子，他的价值观将引领企业的价值取向，必须在这个地方打上你的烙印。我觉得陶文旅是打上你的烙印了。希望你能再坚持十八年。下面请成都文旅的王袆同志讲讲你是怎么创建新模式的。
王袆：成都文旅是成都市的市属国企中唯一一家投资运营旅游产业的国有平台公司。我们投资运营了西岭雪山景区、宽窄巷子、城市会客厅、夜游锦江等项目。我们这几年也深耕各种融合，跟交通、影视、科技、赛事、农业等不同的领域深度融合。在文旅+交通方面，跟成都铁路局共同打造了熊猫专列·成都号。
戴斌：熊猫列车是你们运作的？
王祎：对，熊猫列车的成都号是我们打造运作和投资运营的。
戴斌：你的营收从22年的12.6亿到今年预计的30亿，这么大的增量来自哪里？
王祎：通过不断开发新产品。有建设、开发的文旅项目的运营，也有来源于景区的租赁收入或门票收入。通过不断地进行多业态的融合，不断开发新产品。
戴斌：我的问题的核心点在于，你的增量不是来自政府重组划拨，而是你自己增长的。作为市一级的旅游集团，靠自身的力量三年有两倍的增长，非常了不起。你给了我们非常深刻的启发，不靠政府划拨给我们的增量资产，一样可以把营收做上去。下面请凯撒旅业的永杰同志发言。
迟永杰：我们是一个破产重组的企业，定位是领航大众旅游，实现美好生活。另外如果说跨界融合，我们是被倒逼的。重组完这个公司后，因为出境游恢复很慢，原来的两大业务也受到很大竞争。但是我们也有双主场的优势，我们是青岛国资控股，但是公司还是在三亚。
戴斌：双主场的优势有没有可能成为劣势，三亚认为你是青岛的，青岛认为你是三亚的，结果两边落空，有没有这种可能？
迟永杰：目前没有这种情况。
戴斌：客观上是有这种情况，谁都想有一个上市公司在自己家里面，结果你说你两边都是，万一两边都不是，可能就比较麻烦了。为什么请您过来？因为这是一个非常典型的上市公司被国企重组，活下来了，而且还不断增长了。你给我们分享一到两个经验就可以了，你抓住了什么东西，把它给救活了？
迟永杰：我举两个例子，青岛市历史城区的资源本来在我们母公司里面，我们把景区的运营权给到了上市公司，这是第一个。第二个，我们做一些跨界的尝试，比如海上的体验式帆船，休闲海钓等等。我们在青岛和三亚同时布局了海钓码头、海洋牧场、海岛渔村等。
戴斌：你从政府干部调到上市公司，首先在国有企业中间我们都是党的干部，你跟这些企业在一起拼实力的时候，做好了就是有影响力的。做某个领域，既要在意政府给我们的级别，也要关注我们在同行中间的地位，我希望你成为从政府转型过来的一个成功企业家。刚才都是国企谈得比较多，我们听听民企的，曹建同志谈谈怎么价值共创。谈谈你这两年的心路历程，怎么用价值来引领大家？
曹建：对众信来说，最大的优点就是灵活。疫情对我们这个行业的打击是毁灭性的，我在反思到底如何才能再重新出发。疫情后，我们打造了新的品牌叫众信悠游，它把全国在前端的旅游零售的精英人才聚拢在一起。我希望能够打造出一个组织上重构的，生态上开放的，通过数质能力驱动的品牌，通过AI来提升效率，服务更多用户。
戴斌：你刚才谈得我蛮感慨，你说三年过得不容易。三毛那部小说改编的《滚滚红尘》，结尾说，你生在这个时代是非常不幸的，但是这个国家、这个民族跟你一起受难，我们一起走过来了。疫情三年期间我们的旅游业损失很大。这个过程中，做到了人心没散，队伍没乱，众信一直是我观察的重要样本，你们坚持下来了，向你们致敬！下面我们来了一个新面孔，有请正佳集团的谢萌同志发言。
谢萌：今天这个论坛，企业是核心。企业本质上就是两件事，一是创造价值，二是盈利。保持盈利，长期盈利。创造价值，这是企业的使命、愿景和价值观。真正相信的使命就像长征一样，它是一个逐步显露的过程。一支队伍到最后就那么八千人，使命就出来了。2016年，我把正佳的使命写下来了——为人类社会创造幸福和快乐，为城市注入想象力。当时我自己的鸡皮疙瘩掉了一地，太嚣张了，正佳广场一年有5000万人走进来，大家都很开心很快乐。正佳连着做各种产品，每多做一个产品就是给这个城市注入想象力。企业家是把方向的，但是方向就是做减法减出来的，战略是舍出来的，越减越瘦，才能出现战略和方向。从房地产到商业地产，我把所有东西都卖掉，最后只剩下正佳广场。做了这么多的减法，最后才得出一个方向，商业加文旅。有了方向，就是商业模式的问题，商业模式是一个升维的过程，如果把一个企业放到一百年、两百年来看，什么阶段适合干什么就干什么。这个阶段适合文旅大发展。我们都是在升维，在同一个平面上解决不了问题。最后是一个价值观的过程，约束队伍就是靠价值观。正佳是做不到的价值观一律不写。原来我们有个价值观叫团结，但是各支队伍团结不起来，最后我们就改成协同和担当。价值观我们就三到四条，能做就把它写上，管理一支队伍就很简单。
戴斌：谢谢。你非常打动我的一句话，当你说为人类创造幸福和价值的时候，你说你身上起鸡皮疙瘩，是不是有点年少轻狂，我想说的是，不轻狂还叫年少吗？如果我们都少年老成，按部就班，这个产业怎么进行创新？不怕年少的时候许下那些起鸡皮疙瘩的誓言。就像我们年轻的时候读《共产党宣言》，是在被窝里颤抖的。当我们老去，回首往事，回想起保尔·柯察金的那一段话的时候，也是浑身发抖，身上要起鸡皮疙瘩的，它激励我们前进。我只想说一句话，我们吹过的牛，我们自己要把它实现了，这才是真正的价值。下面请三峡文旅的章乐同志发言。
章乐：我们是一个传统性企业，转型完成后在交旅融合上做了一些文章。当时为什么做这个文章？我自己认为是“三个老”。第一个是老大哥所逼，这个老大哥就是铁老大。我们以前做陆上道路运输和水上高速客轮，高铁动车出现之后，这一部分市场大规模萎缩。第二个是老天爷赏饭，西陵峡在宜昌，它有世界级的峡谷风貌。另外长江第一坝葛洲坝和全球最大的水电站三峡大坝也在宜昌，这是老天爷赏饭。第三个是老一辈打下的基础，原来做水陆客运的时候，我们把区域的港口进行了整合置换。当水路客运在面临消亡的时候，我们还有一批经验非常丰富的船长，这是我们极其宝贵的资源。基于这三点，我们就从水上客运转向水上游船，内河的游轮运输，为游客朋友提供高品质的水上客运配套服务。从第一年2.5万人到去年客流量256万人，实现了一百倍的增长。今年我们有望突破300万人。
戴斌：谢谢，三峡也是非常有资源优势的企业，希望将来有更多的市场优势。下面请西安旅游集团的建勋同志发言。
刘建勋：西旅集团是西安市政府的一个市级平台，同时也是非常传统的企业。我认为旅游强国提出来后，我们的旅游业进入新时代。新时代旅游企业的使命就是高质量发展。
戴斌：你怎么理解高质量发展？
刘建勋：我认为是量的合理增长、质的有效提升，以及可持续发展。企业还是要盈利的。西旅集团如何实现高质量发展，我认为要转型升级，要创新。不仅是在机制上要创新，在产品、营销、宣传，包括市场的拓展、投资的模式、盈利的模式上也要更多创新。
戴斌：我们对高质量发展的理解，从国家层面讲，第一，游客满意度要高。第二，企业竞争力强不强，这个竞争力与盈利能力有关，与长期的可持续发展能力有关。第三，发展动能新不新，再一个，社会影响力大不大。下面请泉州文旅集团的殷杰同志发言。
殷杰：谢谢戴院长，各位同仁好！我是从高校来企业挂职的。我想从挂职两年的角度来谈一谈对泉州文旅集团的理解，谈谈它所做的跨界融合、价值和成长。泉州文旅集团扮演的是美好生活服务商。从这个角度看，他不是特别典型的文旅企业，但是它又是特别典型的文旅企业。为什么说特别典型呢？因为它所有的旅游业态都有，为什么说它不典型呢？是因为它做了很多旅游企业不干的事情，所以它的价值在于成为一个美好生活的服务商。除了服务游客以外，它还服务于本地的居民。
戴斌：殷教授，您在高校是教什么的？
殷杰：旅游。
戴斌：您教的东西和研究的东西，对企业有用吗？
殷杰：学校教的理论知识和行业所需要的能力，可能并不一定合拍。
戴斌：理论本身没有问题，理论是指导实践的，理论是要与时俱进的。所有的理论都要帮别人解决具体的问题，我们不能离实践太远。这几年客观地讲，我们的研究和教学离实践有一定的距离。我希望你挂职完以后回去，告诉我们的学生，告诉我们的同事，这个世界是什么样的世界，企业家关心的问题是什么。如果这块土地我们不去热爱，如果这些企业家我们不跟他同行，雨天不给别人打伞，晴天别人怎么跟你走。我们跟他们同行，为他们服务，要在他们最难的时候跟他在一起。我们教育研究首先要有同情心、同理心，希望你回去以后能够改变教育界。下面有请热雪奇迹副总裁伊力同志。
伊力：谢谢戴院长，谢谢各位领导和同仁。我分享一下热雪奇迹的故事。热雪奇迹在中国的滑雪产业里是龙头企业，我们目前运营的室内滑雪场有11家，布局中的有13家。同时，我们不光做雪场的场地，还运营全生命周期的滑雪人群，有青少年的培训业务，会把很多青少年送到国内优质的雪场，包括吉林、新疆。
戴斌：在新疆有项目吗？
伊力：新疆没有项目，但是我们在新疆有滑雪培训的业务。
戴斌：跟宏江同志这边有合作吗？
伊力：我们跟泰旅有合作。在阿勒泰地区的雪场，我们有滑雪培训的业务，同时也举办全国的赛事。我们企业还是希望有更多的人能够体验滑雪，转化成一个终身滑雪的滑雪爱好者。
戴斌：总结一下你的职业生涯，你觉得你做得最有意义的事情是什么？
伊力：我觉得就是传播滑雪这件事。
戴斌：我为什么关注热雪奇迹，关注融创的冰雪。我看过当年央视体育的一个节目叫《人活天地间》，看滑雪的时候特别感慨，觉得人活成这样才有意义。现在看起来冰雪更多的是一种生活，冰雪之上美好生活被你们导入了。我建议下一步可以和当地的企业多合作，再好的企业如果不跟当地人合作，生根下来很难，希望你们做二十年，再做二十年。
伊力：我们长期聚焦一件事。
戴斌：我一辈子没有换过赛道。我也希望我们可以心无旁骛。组织会看到的，人民也会看到的。所以我们做好自己的事情就很好了。最后请云南康旅集团总设计师振中同志，您简单介绍一下康旅。
范振中：云南康旅是原来云南城投转型的一家省级平台公司，2020年更名。我们自己有酒店、景区，高峰的时候有接近三万人，这两年出售了一些非主业的资产，现在不到两万人。今年销售收入大概在110亿，其中文旅这块能占到40%左右，最早文旅占到20%。
戴斌：你的营收86.49亿元，同比增长870%，这个增量从哪里来？
范振中：这个是经营活动现金流。原来融合的时候投入多，这几年运营以后现金流就回来了。我们企业的核心价值观就是用心做事，我们的愿景是让人生之旅健康幸福。我们曼听公园是全国民族团结进步示范区，员工80%都是周边村寨的，管理人员60%都是我们的民族兄弟。我们为这片土地上的人民提供了就业的机会，致富的路径。另外，依托我们的医疗资源，做医康养融合，既做普通养老，也做失能半失能老人养老。
戴斌：谢谢振中同志。康旅也是一个新来者，但是我希望发挥重要的作用。康旅的资产特别大，发展也特别快，刚才您谈到的价值和价值观我非常认同。就像谢萌同志说的那样，这个价值观不是挂在墙上的，是记在心里的。我们心里有人，眼里有活，我们就可以无往而不胜。年轻的时候不怕吹牛，但吹过的牛实现了，那才是英雄！
供稿 | 张成
责编 | 刘鑫
来源 | 中国旅游研究院（文化和旅游部数据中心）
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